Le plafond de verre est aujourd’hui un concept connu de tous : ce blocage invisible, mais bien réel, qui empêche les femmes d’atteindre les plus hauts postes malgré la méritocratie affichée. La falaise de verre, elle, désigne ce qu’il se passe après avoir percé ce plafond.
En novembre 2003, la journaliste Elizabeth Judge publie en une de la section économique du Times un article au titre provocateur : “Women on board: help or hindrance ?” (“Les femmes au conseil d’administration : une aide ou un frein ?”). S’appuyant sur les données des entreprises du FTSE 100, l’indice des cent plus grandes entreprises cotées à la Bourse de Londres, elle affirme que les sociétés ayant nommé des femmes à leur conseil d’administration affichent de moins bonnes performances boursières que celles dont les conseils sont exclusivement masculins. Sa conclusion est lapidaire : les femmes “wreaked havoc on companies’ performance”, sèment le chaos dans les performances des entreprises. L’article va même plus loin, suggérant que les entreprises qui « refusaient d’installer des femmes au conseil » performaient mieux que celles qui promouvaient l’égalité au sommet.
Michelle Ryan, qui vient tout juste de terminer son doctorat en Australie et d’arriver à l’Université d’Exeter, tombe sur cet article et y décèle une erreur fondamentale : Judge confond cause et effet. Elle associe la présence de femmes aux mauvaises performances, sans se demander ce qui précède quoi. Ryan et son collègue Alexander Haslam décident alors de reprendre les mêmes données, mais en y ajoutant une dimension temporelle : ils examinent les performances des entreprises avant et après la nomination d’un nouveau membre au conseil. Résultat : pendant une période de recul général de la Bourse, les entreprises qui nommaient une femme affichaient cinq mois consécutifs de mauvais résultats en amont de cette nomination, bien plus que celles qui nommaient un homme. Les femmes n’étaient donc pas la cause des difficultés, mais leur conséquence : on les appelait à la rescousse parce que la situation était déjà compromise. C’est cette inversion de causalité qui donne naissance, en 2005, au concept de “falaise de verre”, ou glass cliff en anglais.
Depuis, de nombreuses recherches ont confirmé l’existence de ce phénomène. Une méta-analyse de 2020, signée notamment par Michelle Ryan elle-même, aux côtés de Thekla Morgenroth, Teri Kirby et Antonia Sudkämper, et publiée dans la revue Psychological Bulletin, regroupant pas moins de 74 études, a conclu que les femmes ont effectivement une probabilité plus élevée que les hommes d’être parachutées à des postes de haut niveau lorsque l’organisation traverse une crise. Une étude portant sur 26 156 nominations de cadres dirigeants dans des entreprises américaines cotées entre 2000 et 2016 a quant à elle établi que les entreprises en crise sont environ 50 % plus susceptibles de nommer une dirigeante que les entreprises stables. Ce décalage a été observé dans le monde de l’entreprise, en politique, dans le milieu universitaire, et même dans le sport. Il s’avère plus prononcé dans les pays où les inégalités de genre restent marquées, signe que la culture environnante joue un rôle.
Trois rouages, souvent inconscients, expliquent la mécanique qui favorise l’apparition de Femmes à des postes clés en période de crise :
Quand une organisation s’effondre, ses dirigeants cherchent un signal fort de rupture. Et dans un environnement où la norme du leader reste masculine, nommer une femme constitue précisément ce signal. Les chercheurs ont même nommé ce biais : think crisis, think female. Des études expérimentales ont montré que face à un scénario d’entreprise en crise, les évaluateurs perçoivent instinctivement une candidate au style “communautaire” comme plus adaptée à la situation, alors que ce même biais s’efface quand tout va bien. Le résultat concret : on associe le leadership féminin aux périodes de turbulences, et le leadership masculin aux périodes de croissance.
Deuxième rouage : l’asymétrie des opportunités.
Un homme cadre supérieur qui voit un poste de direction dans un contexte fragile peut se permettre d’attendre. Il sait qu’une autre occasion viendra. Une femme qui a passé des années sous le plafond de verre ne peut pas faire le même calcul. Quand une porte s’ouvre enfin, même sur une pièce en feu, la tentation de franchir le seuil est réelle. Beaucoup témoignent d’avoir accepté des rôles objectivement risqués en se disant : “On ne me proposera peut-être plus jamais un tel poste.” Ce n’est pas de l’imprudence mais bien une réponse rationnelle à une inégalité structurelle.
Troisième rouage : l’isolement une fois en poste.
Être nommé(e) en pleine tourmente, c’est difficile pour n’importe qui. Mais ce qui ressort des recherches, c’est que les femmes promues dans ces conditions reçoivent systématiquement moins de soutien que leurs homologues masculins. Moins de budget, moins d’alliés internes, plus de surveillance sur chaque décision.
Et lorsque l’échec, qui était quasi certain, survient, alors il vient renforcer le stéréotype qu’il aurait dû infirmer.
La falaise de verre est réelle. Mais réelle ne veut pas dire universelle.
La méta-analyse de 2020 le précise : l’effet est modeste. La majorité des nominations en temps de crise restent des hommes, ne serait-ce que parce qu’ils sont encore sur-représentés aux niveaux concernés. Il faut éviter la caricature inverse. Et certains contextes culturels renversent complètement la tendance : une étude menée en Turquie a observé que les entreprises y nommaient plutôt des femmes en période de prospérité, ce qui suggère que les normes culturelles locales peuvent redistribuer les biais.
Il faut aussi prendre en compte le biais de confirmation : on retient les cas de femmes nommées en crise et évincées parce qu’ils confirment un récit. On remarque moins les hommes nommés dans les mêmes conditions, ni même les femmes qui ont réussi.
Car certaines ont réussi. Mary Barra arrive à la tête de General Motors en 2014, héritant d’un groupe fragilisé par la crise financière de 2008 et immédiatement confrontée à un scandale de rappels massifs de véhicules. Elle fait face avec transparence, pilote un redressement solide et reste à la tête du groupe. Anne Mulcahy, nommée PDG de Xerox en 2001 alors que l’entreprise frôlait la faillite, restructure, innove, et remet le géant de la reprographie dans le vert en quelques années.
Ces trajectoires ne nient pas le problème. Elles montrent que la falaise de verre n’est pas nécessairement toujours une fatalité.
Pour les organisations, le premier levier est la lucidité. Se demander, au moment d’une nomination en période difficile : pourquoi cette personne, maintenant ? Cette question n’est pas rhétorique. Elle permet de détecter si le choix repose sur les compétences ou sur le besoin symbolique d’un “profil différent”. Si une femme ou une personne issue d’une minorité est nommée dans un contexte fragile, le conseil d’administration doit lui garantir des moyens réels : budget, accès direct aux décisionnaires, délai suffisant pour agir.
L’objectif de fond reste de diversifier les nominations en période stable. Tant que les femmes n’accèdent aux postes stratégiques qu’en temps de crise, l’association biaisée se perpétue. Nommer des femmes quand tout va bien, simplement parce qu’elles sont compétentes, c’est la condition pour que leurs succès deviennent la norme, et non l’exception qu’on cite pour contredire la règle.
Pour les femmes en situation de décision, l’enjeu est d’évaluer l’offre avec froideur. Pas pour la refuser, mais pour la comprendre : dans quel état réel est l’organisation ? Qu’est-ce qui a été tenté avant ? Quelles ressources seront disponibles ? Cette évaluation lucide permet de négocier, recrutements clés, budget, accès au conseil, au lieu d’accepter un rôle exposé sans filet. L’autre axe : rompre l’isolement dès la prise de poste. S’entourer d’un cercle de confiance restreint (mentor, pair ayant traversé une crise similaire, allié interne) n’est pas un luxe. C’est souvent la différence entre tenir et s’effondrer.
La falaise de verre ne disparaîtra pas avec une formation sur les biais inconscients ni une déclaration d’intention en matière de diversité. Elle est le symptôme d’un déséquilibre plus profond : tant que les femmes ont statistiquement moins d’opportunités, elles prendront des risques que des hommes à leur place pourraient se permettre d’éviter.
La vraie égalité ne se mesure pas au nombre de femmes nommées à des postes de crise. Elle se mesure au nombre de femmes nommées à des postes solides, dans des conditions normales, jugées avec les mêmes critères que leurs homologues masculins.
Vingt ans après leur première publication, le travail de Michelle Ryan et Alexander Haslam a largement dépassé les frontières de la psychologie organisationnelle. Shortlisté pour le prix Research Project of the Year du Times Higher Education dès 2005, le concept de falaise de verre a ensuite été consacré par le New York Times comme l’une des idées ayant marqué l’année 2008. Haslam a quant à lui été récompensé par la médaille Kurt Lewin de l’Association européenne de psychologie sociale, et par le President’s Award de la British Psychological Society. Mais la reconnaissance la plus symbolique reste peut-être celle de l’Oxford English Dictionary, qui a shortlisté “glass cliff” parmi ses mots de l’année 2016.
